中國的鈦行業(yè)曾經(jīng)是一個“暴利”產(chǎn)業(yè)，但卻沒有造就出中國的首富。相反，普遍被認(rèn)為投入大、回報率低的飼料產(chǎn)業(yè)卻成就了中國最早的首富，值得大家思考的是，造就首富的時期并不是飼料的“暴利時代”，而是飼料進(jìn)入“微利時代”后，才成就了四川劉氏兄弟中國首富的輝煌。“暴利”，一般是與“粗放”相聯(lián)系的，而“暴利時代”已經(jīng)成了過去，“微利時代”則需要“精耕細(xì)作”。管理無小事，細(xì)節(jié)決定成敗，做好每一個細(xì)節(jié)，做好每一件小事，才有機會做出精品。雖然中國的鈦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從“暴利時代”進(jìn)入“微利時代”，但中國的鈦產(chǎn)業(yè)依舊是一個充滿希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。

發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是最簡單的管理。中國鈦產(chǎn)業(yè)要想走出低谷，步入良性發(fā)展，應(yīng)從以下方面著手。重新定位：實事求是、認(rèn)清大趨勢，接受“微利時代”認(rèn)真做產(chǎn)品當(dāng)然，我們?nèi)鄙俚牟皇遣牧媳旧?，而?ldquo;工匠精神”。日默瓦自1898年誕生以來，在其109年的發(fā)展歷史中，經(jīng)過Morszeck家族三代人的傳承與創(chuàng)新。這一品牌早已成為國際時尚界最知名的箱包品牌之一，在歐美乃至日本等國家和地區(qū)備受推崇。

好產(chǎn)品自己賣自己，如果中國的鈦產(chǎn)業(yè)能夠做到“質(zhì)優(yōu)價廉”，我們還用擔(dān)心來自國外的競爭，來自危機的打擊嗎？因為經(jīng)濟危機，中國的鈦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“微利時代”，正好給中國的鈦產(chǎn)業(yè)一次重新洗牌的機會。洗牌最后，剩下的必然是那些具有核心競爭力的企業(yè)。自我革命：誠信做人、誠信經(jīng)營，點滴做起。為什么會產(chǎn)生金融危機？這源于信托責(zé)任，就是每一個人內(nèi)心深處，對國家、對民族、對百姓，以及對我們所在公司的股東，也就是中小股民的責(zé)任感。這種責(zé)任感是很難說清楚的，也是無法定量分析的，它就是良心。如果國際金融危機的發(fā)生是由于金融機構(gòu)喪失信托責(zé)任所造成的，那么，今天某些大企業(yè)以及若干的百年老店之所以陷入危機、甚至破產(chǎn)，則是因為這些企業(yè)缺失了誠信所致。當(dāng)經(jīng)濟危機開始波及實體經(jīng)濟之時，依舊有某些企業(yè)保持了勃勃生機，比如日本的“京瓷”（京都陶瓷株式會社的簡稱）、“KDDI”（第二電電）。面對目前的經(jīng)濟危機，稻盛和夫先生認(rèn)為，“輕輕松松賺大錢”，也就是不勞而獲、少老多獲，這種不知足的欲望催生了新的金融產(chǎn)品，并不斷向全球擴散。追根究底是人的貪婪、無盡的欲望和貧瘠的心理，也是此次危機的根源。

我們正深陷其中的金融危機，實則是一種誠信危機。中國的鈦產(chǎn)業(yè)，到了重新構(gòu)建誠信體系的轉(zhuǎn)折點：產(chǎn)品+人品+細(xì)節(jié)+守時。組織革命：由“我”到“我們”（“雇傭制”變“合伙人制”）未來企業(yè)最值錢的東西，一個是數(shù)據(jù)，一個是人才。未來所有的管理都是圍繞數(shù)據(jù)和人才來做利益的安排。生態(tài)文明時代靠的是人才。人才從雇傭制變成合伙制。在傳統(tǒng)的利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。企業(yè)的管理決策自上而下傳達(dá)，企業(yè)的經(jīng)營成果分配則完全由上級決定，這種模式下的員工完全處于被動狀態(tài)，員工往往自主性差、缺乏能動性、規(guī)避責(zé)任。而合伙人制的本質(zhì)是，建立一套企業(yè)分配機制，激勵員工以更大熱情和更負(fù)責(zé)任的態(tài)度投入到工作中，以利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的運營機制，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫助員工實現(xiàn)人生價值。在這種模式下，員工不再是單純的勞動力出賣者，而是成為自己的主人，在工作上也會變得更加熱情和積極主動。